建材行业一直我国发展迅速的传统行业。在当今企业信息化的不断推动下，如何找到信息化的推动口，是CIO目前正在思考的问题。

 

　　我国建材行业是流程行业，面对新形势新要求，建材行业发展面临越来越严重的资源、能源和环境压力。经过多年的努力我国建材工业信息化经历了从认识到简单应用的逐步发展、提高、完善的不同阶段，无论是信息技术开发应用，还是信息资源开发利用，都取得了长足进步。

 

　　随著企业规模及业务范畴日渐扩大，如何有效经营管理各据点的服务绩效表现，已不是透过人工模式即可完成，必须透过系列自动化系统代劳;为顺利导入系列资讯系统，信息部门能否担负起协调沟通的角色，尤甚关键。“任何信息化取得成功的最重要原因，都会与公司主管的支持有极大的关系，冠军也不例外，尤其是最高主管的支持更是不可或缺，另外团队合作也是重要的因素。”在谈到冠军建材的信息化建设取得成功的主要原因时，冠军建材信息长郭启瑞这样回答。

 

　　但是由于冠军建材的产品特性不同于一般的产品，若冠军建材想在最短的时间内，依客户所要求提供相对应的产品，必须先布建好可弹性应变的物料库存管理机制方可，而这些都是既往所使用的ERP系统所无法做到的。因此，冠军建材集团决定导入甲骨文的ERP系统。“透过ERP平台，冠军建材的高阶决策主管将能更准确的掌握集团营运状况，下达最有利的市场策略。”郭启瑞解释道。

 

　　集腋成裘

 

　　之前冠军建材各地使用自己的系统，但是各地使用的系统都很独立、各不相关。后来，冠军集团意识到要走向国际化，就必然要运用企业信息化来加速集团的成长。目前，通过ERP整合集团长久以来各厂各自独立的系统。

 

　　记者：您最初是如何结缘信息化工作的?

 

　　郭启瑞： 我从事信息化已有28年了，因为IT是一个需要逻辑思考的工作，而我是一个喜欢思考的人，这样让我可以乐在工作中。

 

　　记者：冠军建材公司是如何走上信息化道路的?其信息化建设情况如何?利用信息系统之后，对具体工作有了哪些改善?

 

　　郭启瑞： 我于2007年3月加入冠军建材，当时冠军建材各地都使用自己的系统，但是各地使用的系统都很独立、各不相关。这几年来，我领导了导入冠军建材的Oracle E1 ERP 用以整合集团信息，并整合集团各厂的硬件。在2007年的时候，董事长认为集团要走向国际化，并希望运用信息化来加速集团的成长，因此冠军建材与甲骨文合作，购买了ERP并由原厂导入，整合集团长久以来各厂各自独立的系统。

 

　　同时统一了集团ERP系统，发挥资源整合，实际成本获取更快速更正确，实时发现及时改善，大幅降低成本，进而推升营业额与市场占有率，而各系统的导入，更加速公司的决策速度与质量。

 

　　记者：IT在冠军建材的核心业务流程之中发挥什么作用?公司对于今后IT的应用有什么计划?

 

　　郭启瑞：冠军建材是属于传统行业，信息化的速度是比较慢的，员工的接受也需要循序渐进。IT在冠军建材的核心业务流程中扮演着沟通、统一、整合与简化的角色，运用IT系统与技术协助各单位达到简化工作，整合跨部门主要工作与流程，统一集团运用系统与术语，进而降低成本，增进业绩与获利。未来IT会着重于各系统的整合，数据分析与提供更快速而稳健的决策平台。

 

　　记者：那么信息系统上线时和上线后，您的工作遇到了哪些困难?您是如何解决的?

 

　　郭启瑞：冠军建材信息系统上线所碰到的问题与许多公司类似。虽然有问题产生，我们也都一一克服并上线。若将工作上的问题分类，我大致上分为两大类：一是与人相关，二是与技术相关。其中，与人相关的问题是许多公司导致项目失败的主要原因。而且，即使是与人相关的相同的问题，在不同的企业不同的文化，要解决的方式都不尽相同。我一般是运用沟通与团队合作为主来解决。而技术问题就比较有迹可循。首先，会以导入顾问及项目团队的技术力量来解决，再不然就运用我在IT的人脉请求协助。通常，技术上的问题常常有替代方案可以选择，所以，碰到无解的机会也大为降低。

 

　　记者：冠军建材的信息系统和公司的业务相匹配吗?运用起来有哪些问题?您是如何解决的?

 

　　郭启瑞：目前所使用的信息系统，都是与公司业务匹配或因业务流程而建立，整体运用起来还算非常吻合与实用。目前极需要改善的地方是增加一些各系统整合的小系统，并加强新进主管的教育训练，熟悉各系统的运用及其功能。

 

　　记者：ERP是企业重要的信息系统，您是如何部署企业ERP建设工作的?如何实施?实施后有何效果?

 

　　郭启瑞：ERP系统对冠军建材而言是信息化的主干，因为冠军建材集团目前共有四个厂及数十个独立帐务公司，因此，ERP的部属用了差不多两年的时间，并分二个阶段建置，以“先祖国大陆后宝岛台湾”的导入方式，实施时主要是取代现有各厂的信息系统为主，并整合至单一的ERP系统之中，从配销到制造到财务一气呵成，任何资料都实现集团化，易于各厂效能的比较与改善，进而协助业务单位争取订单，冠军台湾市占率自2007年的23%到2013预估约为40%。

 

　　沟通能力至关重要

 

　　基础的沟通技巧与态度是必须训练与具备的，当在良好的沟通之下还是产生沟通难题时，就是教育部属或同仁最好的机会，化解沟通难题也是主管的工作之一。

 

　　记者：您获得过多项媒体颁发的“年度优秀CIO”称号，请问，您认为一个优秀的CIO需具备什么素质和能力呢?作为CIO，您所面临的挑战有哪些?

 

　　郭启瑞：每一位优秀的CIO都有其特别之处，我个人认为要当一位称职的CIO应该需要具备团队合作带领的能力、沟通协调化解纷争的能力、洞悉未来企业发展信息化规划能力、与基本的IT技术能力。我面临的主要挑战是让集团的各相关主管能理解IT所导入的系统，并且能善加利用发挥其功能，减少因为误会所产生的流程成本。针对这一些问题，目前是增加教育训练，多多交流与沟通，建立团体之间的合作默契。

 

　　记者：您在团队管理方面有哪些管理理念和方法?如何取得领导、下属的信任和支持?IT部门与其它部门之间的协调问题，您如何看?如何化解沟通难题?

 

　　郭启瑞：在团队管理上应当尊重团队的每一分子，能站在对方的立场来思考事情，建立起团队之间彼此的互相尊重与合作默契，绝对禁止人身攻击与欺瞒，有问题及时提出共同思考解决之道，运用幽默风趣取代尖锐的语气，保持与领导良好的沟通与彼此的信任，以德服人是获得下属信任和支持的重要支柱。

 

　　基本的沟通与协调都由第一线的IT同仁或顾问进行，因此，基础的沟通技巧与态度是必须训练与具备的。当在良好的沟通之下还是产生沟通难题时，就是教育部属或同仁最好的机会，化解沟通难题也是CIO的工作之一。一般而言，考虑对方的立场，创造双赢或者是三赢环境是化解沟通难题的重要关键，善用分析与故事，也是可以常常使用的方法。不过，沟通之前必须先了解对方的个性与特质，将对化解沟通难题会有极大的帮助。