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大部分HR都觉得目前我们人力资源工作都已遇到了瓶颈，再不转型可能就会面临淘汰。
但人力资源到底该如何转型，转型过程中又需要注意些什么，带着这些问题，小汇今天和大家就来聊聊“人力资源转型的10条军规 ”
01、最佳实践不一定适用。
在设计解决方案时，HR很喜欢的就是生搬硬套，我们随处可以看到HR在询问要资料、要方法、要课件，不假思索地借鉴优秀企业的做法。
今天华为火，统统效仿华为，明天腾讯火，恨不得照抄腾讯。
事实上，人力资源的最佳实践往往放在另外一个环境中是不可靠的。
02、以中层为中心的人力资源管理以往，我们人力资源部门工作的中心都在基层，因为基层基数多，问题杂。
但人力资源转型的一个重要方向就是要做好面向中层的人力资源管理，要让中层掌握人力资源管理技巧，HR的工作要点是教会经理们使用专业工具，而不是用这些专业工具来取代经理。
另外，真正HR的落地，还在于一线经理将HR所提供的管理工具，切实结合长久养成的管理直觉，共同使用。
因为人力资源是直线经理的责任。
德鲁克曾经说过：“人事管理之所以毫无建树，主要原因之一，就是HR认为管理员工和工作是专家的事，而不是管理者的职责。”这句话放在现在依然很有效。
03、不去考虑产出的专业性，都是毒药专业人士的最大敌人，恰恰就是专业本身。
专业出身的HR很容易陷入“HR专业性”的怪圈，脱离了公司的业务链和战略。
有些要么关注于方法论，动辄SWOT分析、PEST、波特五力，满口专业术语，将简单问题复杂化；要么关注于事情本身，总想着做了什么，而不考虑产出是什么，效果是什么。
人力资源转型的重要标志，就是要求HR要有产出，如果没有产出的专业性，都将变成毒药。
04、人力资源转型=连接+价值观+解决方案：
人力资源转型，说的简单就只需要做三件事。
第一件事：就是完成人与人的连接，部门与部门的连接；第二件事，让连接起来的人形成相对统一的价值观，第三件事通过连接和价值观统一，与业务部门一起生产或提供最好的解决方案。
以这样的方式连接起来后，人力资源不仅仅是人力资源部门的责任，如果人力资源部依然是“衙门”或者“后花园”，那么迟早会被革命掉。
05、管理新技术和工具，都要找到回家的路很多专家看一个组织的人力资源管理的转型，往往关注它所采用的新理念的和技术。而采用流行管理技术只能提升企业人力资源部的逼格，实际上这一变动和企业绩效是无关的。
说白了，用新技术新工具往往是不奏效的，因为这些往往都太超前，如果只是想追逐专业时尚，以试图摆脱传统定位，只能说这样Too young,Too simple.
只有人力资源部本身找到了正确的定位，恰当地承担责任，HR又深入了解业务之后。这些新工具才能有效果，否则这些技术和工具都会让你迷路。
06、敬业的员工最需要的是优秀的主管如果出现员工不敬业，问题一定出在他的直线主管，万科很早就发现了这一问题，他们引入盖洛普Q12到组织环境评估中，建立起“员工敬业与否的关键是主管”的理念。
康至军老师在《HR转型与突破》的文中也提到，敬业的员工最需要的是优秀的主管。
07、直接经理是生死判官一名员工在这家公司究竟能待多久，其在职期间业绩如何，并不是公司环境所决定的，也不是工作内容所决定的。
一切取决于他得直接经理，人力资源转型将会让责任回归到直线经理手上，提高直线经理的人力资源管理水平，这才是企业人力资源水平提升的关键因素。
08、未来的HR定位：基于专业、融于组织、业务交融。
第一是基于专业，全能型HR将会越来越少，作用和地位也将逐渐降低；第二是融于组织，一个制度、一个流程，是不是能够得到更多实践，只要看能不能彻底融入组织环境。再完善的制度，不考虑组织特性是没有用的第三是业务交融，HR不仅需要了解业务，更需要给业务出谋划策，任正非讲的把权利更多给距离一线炮火最近的人，这就是HR要深入业务最好的例证。
09、走出去，让协作来完成你的工作专业主义不是一味的”自恋“，而是要走出去。
走出去以后，你能自行解决老板交派的工作，漂漂亮亮的完成，真正做到位，不留死角；如果你遇到无法完全解决工作难题，那就集思广益，找到最正确的合适人选或外部机构，去协作完成。
这就是HRBP的内核。
10、试错，是成功的开始不要怕犯错。试错实际上是唯一通往成功的险径。
互联网的特点就是小步，迭代，试错，快跑。人力资源转型也是如此，不要希望一步就登天，改变从现在开始，持续地迭代，快跑，试错，这样人力资源转型才能真正到位。
总的来说：HR的工作是基于问题、基于业务、基于客户的。而沉溺于深邃的理论、复杂的模型、盲目的专业之上是目前人力资源管理的流行病，得治。
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