朴素品牌服装近年来不断增长乏力，很多公司都认识到必需转变批发门店扩张驱动增长的形式，逐步经过数字化转型驱动增长。往常消费者向往的是便利的电商渠道、有趣的社交内容，随时和品牌互动的多渠道体验。数字化催生新产品、新效劳，让朴素品牌服装可以把个性化效劳和定制带给更多的消费者，并极大拓展了朴素品牌服装接触消费者的空间与时间，让品牌即使没有实体店，也能够与消费者沟通交流。能否可以控制数字化才能，关于服装管理软件的使用许多朴素服装品牌来说是一个攸关存亡的问题。

　　全渠道抵消费者来说，不是用线上购置来替代实体店，而是意味着跨一切触点无缝衔接的体验。购物者希望得到线上线下整合的配送效劳、全渠道统一引荐和积分权益，以及分歧的品牌形象。有了更多的数字化触点，消费者购置流程也可以变得愈加多元化、个性化。

　　服装管理软件数字化的应战

　　消费者曾经发作了变化，而朴素品牌服装公司数字化速度还是比拟慢，这是由于朴素品牌服装传统形式要转变并非易事。朴素服装品牌独有其专属感、个性化的特征，而社交网络是透明和人人对等的。每一季的高级时装需求经过时间的酝酿让消费者有所想象和等待，而线上渠道则带来了即时享用的诱惑。朴素品牌服装门店从设计到效劳无不锦上添花，消费者依然对这份艺术的美感充溢盼望，但也越来越希望购物过程愈加便利、有趣。因而品牌必需要打破传统，把专属、个性、精致的体验延展到门店之外的虚拟空间。

　　实体店为中心的日子一去不复返，数字化深入地改动了朴素品牌服装行业的商业形式。仅在组织架构里增加电商部门或是社交营销团队，远远不能处理问题。要传送线上线下分歧的消费体验，朴素品牌服装企业必需树立全新的数字化理念与才能。

　　服装管理软件树立数字化才能的八项要素

　　能否停止数字化革新曾经不是问题，问题是如何停止数字化革新，在此我们将行业与项目的经历总结为以下八个要素。

　　战略理念：与其说是要树立数字化战略，还不如说是公司应该用数字化的理念来重新梳理战略。公司指导者必需要从理念上承受数字化，理解数字化的商业环境对业务带来了什么样的冲击。数字化战略转型是一项CEO工程，业务形式的转型需求自上而下推进。数字化环境下的战略制定，必需要兼容更大的灵敏性，顺应市场环境和消费者需求的瞬息万变。

　　客户洞察：公司必需重新审视本人的客户洞察才能。数字化生态体系为公司提供了大量的客户数据，这一点在中国表现的尤为突出。由于数字环境的高度兴旺，品牌能够在中国市场取得大量、动态的消费者数据，不只包括根本的人口统计学信息(比方年龄、性别、所处区域)，还包括消费者在不同渠道消费数据、社交平台行为和态度数据。充沛应用这些数据，品牌能够构成愈加精准、动态的客户洞察，并剖析消费前中后的商业时机。例如社交数据，品牌公司能够经过数字化倾听，霎时追踪消费者的品牌认知及态度，辨认效劳痛点，并停止一对一的沟通。

　　产品效劳：数字化不时推进产品和效劳的创新打破，带来提升品牌价值的契机。这一方面迪士尼案例就很有自创意义。迪士尼给游客准备了一个MagicBand手环，提供各种定制化体验：比方报出游客名字，翻开游客游轮房门，协助点餐等等。这些个性化效劳浸透到体验的各个环节，加强了迪士尼品牌的共同性。在朴素品牌服装行业，也有爱马仕与苹果协作的跨界创新案例。经过与高科技公司协作，朴素品牌服装能够加强产品组合的时期感和创新性;而高科技公司也受益于朴素服装品牌的光环。

　　品牌营销：关于朴素品牌服装的市场营销官来说，数字化使他们的工作发作了实质改动。借助技术手腕，品牌从针对某一个细分市场停止投放，变为依据每一个消费者来定制沟通内容。也就是说营销投放能够变得愈加精准、实时、个性化。我们在中国曾经协助品牌公司停止数字营销的精准投放：针对不同受众的社交、搜索行为、关注内容和购置历史，来定制社交网络和视频网站的广告投放战略及和内容。这一尝试在完成投放触达目的同时，极大进步了投放效果，降低了数字营销本钱。

　　销售渠道：数字化对渠道的应战来自多方面。管理团队能否可以谐和跨渠道无缝衔接的体验?员工是不是可以锲而不舍地在各个触点提供分歧的体验?如何在线上线下都坚持高质量的效劳?举个简单的例子，客户能否可以在实体店为网购的产品退货换货?假如这一点都办不到，那么公司内部管理必然存在大量的“孤岛”，决策与执行无法到达全渠道的谐和分歧。

　　生态体系：面对瞬息万变的数字化环境，品牌公司要自建一切的技术才能门槛很高。而公司完整能够经过寻觅外部数字化生态体系的协作同伴，来吸取适用的新技术。耐克在这方面有很多尝试，品牌分离自建以及外部协作(例如与Spotify协作)，进步了产品定制和沟通定制的才能。在中国也有很多数字化生态体系协作同伴，关键是品牌公司需求明白哪些才能是需求外部补偿的，制定明晰的协作目的和战略，让协作真正发挥价值。

　　组织才能：停止数字化革新最避讳的是成立独立的“数字化部门”，在公司中制造另一个孤岛。数字化的思想和行事方式必需要全盘嵌入公司组织决策及流程体系中。推进数字化革新的关键就在于，决策形式应该将“学问经历驱动”与“学习尝试驱动”相分离。比如说，我们一面能够继续设计和优化消费者购物途径，一面应该尽快把门店员工鼓励机制和线上销售挂钩。

　　运营根底：CEO还必需确保公司的运营根底可以跟得上数字化转型，在我们想要踩油门快速上马创新举措的时分，公司的“根底设备”必需到位。我们能否具有可用的数据?我们的服装ERP系统能否足够强大?我们的需求预测模型参数设置能否可行?信息平安能否有足够保证?等等。美国数字化先锋Nordstrom百货在停止全渠道转型开端之初，就不断在梳理运营体系和根底设备，对后台支撑体系停止了体系化的改造：例如整合线下及线上的订单管理和货仓系统，以改善顾客下单和订货体验，梳理退换货流程，优化线上评论管理流程等。

　　值得一提的是用低本钱方式来试错并不是不可取，但是要让消费者无论在何时、何地、如何与品牌互动，都能确保有分歧的体验，朴素品牌服装公司还需求推进一场全公司范围的革新，夯实根底，否则效率不升反降。

　　摆在朴素品牌服装牌面前的选择十分明晰：服装管理软件必需从战略层面全盘承受数字化趋向，重新考虑数字化时期的增长形式。假如无视数字化带来的变化，就意味着远离市场、放弃消费者。推荐阅读：免费crm系统如何使用户和销售者双方得到的利益最优化

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