可能是企业本身开展的迫切需求、也可能是管理层有着较高的前瞻性，预见了企业信息化管理的必要性。反正就是每个服装企业选择要上erp 软件，或多或少都有企业自身迫切需求经过IT手腕处理的问题。有从消费角度为动身点的，有从业务角度为动身点的，也有以财务、办公及内部管理角度为动身点的。

　　不论以什么为动身点，企业管理者第一反响就是要上一套整体erp 软件，然后就抛出ERP选型的问题，让国内外各大ERP厂商轮番宣讲、出处理计划、招标、签合同、开端施行。项目施行到最后，大局部企业觉得到ERP的应用没有到达预期的效果，ERP没有想象中那么“强大”，于是乎下面的“慨叹”、“埋怨”情不自禁：

　　1、业务流程无法在系统中完好应用，总是要线上走一半，线下走一半，最终发现比旧有的全手工形式还要复杂，原来线下走不断很顺利的流程，怎样一搬到线上就发现总是存在这样那样的问题，走的不顺，上了ERP后还不如原来效率高。

　　2、上ERP之前想要处理的问题，很多用系统都处理不了，还得经过管理制度强化，经过人为监视，跟不上系统没什么区别，问题仍然存在。

　　3、很多需求签合同之前都觉得没有问题，施行阶段才发现处处受阻，施行方一会说超出合同范围，一会说触及软件底层平台无法改动，一会又说开发量太大影响项目周期。总之为了上线任务只能是妥协妥协再妥协，系统上线后业务人员反应操作繁琐复杂，人性化太差。

　　4、之前很多需求都没有经过严厉琢磨和业务实践操作，仅停留在想法阶段，施行过程发现无法落地，招致需求一变在变，项目迟迟无法上线，即使上线也总是觉得还是与实践业务分离不紧，业务人员运用积极性不高。

　　置信这么疼的经验，让上过ERP的企业总结起来还有很多很多。个人以为企业做ERP选型也好，施行也好，最重要的其实不是系统自身，并不是选择哪个厂商的ERP系统，更不是简单的说“A公司的系统好，B公司的系统不好，选A一定能胜利，选B一定不行”。而是企业本身的需求有没有梳理分明，想处理的问题和想要到达的目的有没有明白，各条业务线的业务流程业务协作形式有没有顺畅，企业内部自上而下有没有革新的决计和动力。

　　用另外的话说，企业本身要多问问本人做好准备了吗?机遇成熟了吗?要想让ERP发挥最大的效果，为企业起到最好的助推效果，个人以为在选择ERP之前应该把企业上ERP要到达的目的、效果、业务需求、业务流程、业务管理形式梳理分明。并且要选择一个能把控全局有充足经历的CIO。打个比如，把ERP系统比作一辆汽车，想让汽车发挥最大的效能，除了选择汽车外，还需求把路修通畅;并选择一个好的驾驶员。关于CIO的倡议，详细可查看《ERP胜利施行的根底——CIO的产品选型》的相关引见。

　　理顺企业的管理和流程就好比把道路建立的畅通。光想着选飞驰还是宝马还是法拉利，假如每天行驶的道路非常拥堵，行驶速度上跟普通的轿车没有实质区别。再好的车也表现不出应有的效果。同样企业需求、流程、管理假如没梳理分明，就像这拥堵的路段，处处设卡，选择再强大的ERP系统也表现不出效果。而选择一个优秀的CIO，就像给跑车选择一个优秀的驾驶员。IT系统只是工具，真正的关键还在于“管理”!所以从erp 软件选型到ERP施行，其实不单纯是选择什么平台、什么软件的问题。推荐阅读：免费crm系统如何提高企业对于营销市场的认知度

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