CRM等信息化项目一直以实施难度大、实施技巧高著称。前段时间甚至有人称，不上CRM项目是找死，上CRM项目是等死等悲观的言论。虽然这有点夸大其词，但是也从一方面证实了企业上CRM项目的实施难度。那么企业上CRM项目到底难在哪里呢?笔者下面的这张图或者可以帮助大家说明问题。

　　一、让项目变得简单的两个前提。

　　如上图所示，笔者以影响CRM项目实施难度与周期的两个主要因素项目范围与用户需求为例，分析这两个关键因素对于项目的影响。从上面的图中可以看出，只要CRM项目的范围比较小同时用户需求固定，那么CRM项目的难度系数还是很低的。无论是实施顾问还是企业的项目负责人，都要努力朝这个方面靠拢。

　　对此，笔者的下面一些建议可供大家参考。

　　一是对于复杂的CRM项目可以分阶段实施，以缩小每个阶段项目所涉及到的范围。现在很多的CRM软件都涉及的非常复杂，其模块的数量可以跟ERP系统相媲美。如有客户生命周期管理、数据挖掘与分析等等高级功能，而且对外还可能集成了电子商务、ERP系统、邮件系统等边缘信息化系统。也就是说，现在的CRM项目就像大海中的一艘航母，非常的庞大。为此如果要在一个比较短的时间内，在企业中实现这么复杂的功能，对于任何企业都有难度。针对这种情况，笔者的建议就是分阶段实施，以化解各个模块的难度。一口气吃不成一个胖子，只有慢慢吃，才能够达到最终的目标。笔者如果遇到这种情况，就会建议企业第一阶段先上基本的CRM功能，主要就是一些记帐型的内容，如订单管理、客户管理等等。等到这些基础数据都管理好了，数据的准确率提高了，然后再上第二阶段的内容。这第二阶段的内容主要是一些数据分析与挖掘的功能，如客户生命周期管理、客户利润贡献率分析等等。只要基础数据准确了，那么这一阶段的作业也就水到渠成，很容易上线了。等到这两个阶段完成之后，再上第三阶段的内容，主要就是跟外部项目的集成，如CRM软件与电子商务的集成等等。如此一步步的来，就可以从逻辑上缩小CRM项目的范围，最终将CRM项目这头大象吃下去。

　　二是需要将需求最大程度的确认下来。笔者接手过很多项目，遇到的最棘手的问题就是用户需求的变化。当项目实施到一半的时候，突然用户提出了新的需求，或者改变了原有的解决方案，此时会对项目已有的工作产生很大的负面影响。有时候甚至是致命的。如笔者一次在实施CRM项目的时候，已经到了最后的冲刺阶段，企业用户却提出了让大家大跌眼镜的需求。他们要求更改客户信用额度的审核流程。虽然调整的内容不是很多，但是用户的一句话对于信息化项目来说，却有很重大的影响。如笔者要重新调整工作流来适应用户新的流程。如笔者需要对用户进行重新培训，并让他们进行模拟训练，让他们掌握新的流程。就是这个一个小小的需求变化，就让项目推出了半天上线。如果在项目实施过程中，用户过多的提出新的需求或者对原有需求进行调整，那么这个累积效应就会很明显。不但会增加项目的难度与实施周期，而且还会增加项目的风险。对此，笔者建立实施顾问与企业项目管理员，要尽最大的努力将这个需求固定下来。如在需求调研的时候，要以书面的形式来确认需求。这可以在需求确认之前，多给用户一次思考与反悔的机会。同时也可以引起用户对需求的重视，打消他们朝三暮四的观念。如当用户提出新的需求或者对原有需求进行调整时，适时顾问可以对此进行评估。如果评估的结果是新需求需要在很大程度上调整系统原有的设置，或者会延长项目按时上线时，此时最好能够将这个新需求放在下面一个阶段实施。因为当前的首要任务就是让项目上线，项目上线后再对其进行必要的调整。总之，实施顾问要采取一切必要的手段，将相关需求在需求调研的过程中确认下来，并保证后续不会进行更改。将需求更改的数量降下来，特别是那些可能要推翻以前工作成功的需求变化与那些可能会占用大量时间的新需求。如此的话，就可以在很大程度上降低项目的难度与失败的风险。

　　总之，让项目变得简单也没有大家想象的那么困难。只要减少项目实施过程中的需求变化，同时将复杂的项目逻辑的分隔成多个阶段，就可以达到降低项目难度与风险的目标。

　　二、把项目放置在一个合适的区域内。

　　从以上这个图中可以看出，笔者将CRM项目的难度分为三个级别，分别为简单、中等、与高等难度。从实施顾问或者企业项目管理员角度出发，当然希望能够将CRM项目放置在“简单”这个区域内。但是要做到这一点，对于某些企业来说可能比较困难。

　　如对于一些成长型的企业，他们由于业务、客户等等都处于一个成长期，所以在项目的实施过程中，这个需求变化可能会比较频繁。根据笔者的经验，一个成长型的企业，从需求提出到最后项目上线，中间可能50%以上的需求会进行不同程度的调整。毋庸置疑，这就会给项目带来不少的挑战。从理论上说，实施顾问遇到这种情况，应该建议企业先暂时搁置这个项目。等到需求稳定了，再上这个项目。但是实施顾问往往不会这么做，因为这会影响到他们自己企业的业绩。为此实施顾问在遇到这种情况的时候，只有退而求其次了。即当需求变化比较大的时候，只有通过缩小项目的范围，来减少需求的绝对数量。需求的绝对数量减少了，那么需求的变化量也会降低。从而可以达到降低项目难度的目标，可以将项目的难度设置在中等难度这个级别。

　　而处于一些成熟期的大型企业，则刚好相反。他们经过很多年的发展，管理制度已经比较完善。为此需求比较固定，变化不多很多。但是他们有一个特点，就是项目所涉及到的范围会非常的大。如可能会涉及到多个分公司、销售办事处等等;其需要集成的外部信息化系统也会很多。由于项目范围的增大，显然就增加了项目的难度。由于这个项目范围往往是用户决定的，而且实施顾问也希望这个范围越大越好，如此的话，可以赚取更多的利润。此时为了减少项目的难度，适时顾问就必须要让需求确定下来。虽然由于制度比较完善，需求的变化率可能比较低。但是需求的绝对数量增加了，即使需求的变化率比较低，需求的变化的相对数量仍然会比较高。为此遇到这种情况时，实施顾问在需求调研阶段，要多花一点心思，确保需求确认下来之后，不要再进行过多的更改。从而让项目处于一个“中等级别”的难度。

　　如果项目的范围又比较大，而且需求又难以确定的时候，此时项目的实施难度就会很大，而且项目的风险系数也会更高。对于这种情况笔者建议要么通过分阶段实施来缩小项目的范围。要么就不要接这个项目，免得实施不成功坏了自己的名声。

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