变革方案的质量至关重要，但高层治理的支持和员工的支持是变革实施的决定因素，库管王服装生产管理系统认为大多数微软ERP项目的失败不是发生在方案的设计阶段，而是在于ERP的实施阶段。

　　尽管微软ERP项目并非都是组织高层治理职员提倡发起的，但是所有的成功项目都在一开始就得到了高层治理职员的支持和认可。需要哪一层高级治理者的支持取决于ERP项目的范围和规模。

　　假如对未来的远景延伸到整个企业甚至整个供给链，那么就必须有组织的高层治理者参与。假如ERP项目的范围并未达到整个组织，远景只适用于企业中的一个经营单位，则需要参与的就是这个经营单位的最高负责人或者经营单位的直接上级治理者，同时高层治理职员的承诺与支持对于流程团队获得基层治理职员的支持十分必要，而ERP实施的终极成功离不开这些支持。推荐阅读：SCM与ERP系统的区别与联系是什么?

　　此外，固然ERP实施的方法经常被描述为以技术为中心，但也有多种原因表明ERP实施必须要考虑人和社会因素，即充分发挥人的潜能、确保人力资源的协作、改变员工对变革的态度。在实施ERP时，团队不能只由技术专家构成，应当有人力资源专家的参与，即使变革涉及到他们的部分。评估、培训、沟通等题目由人力资源专家来解决是再合适不过的了。

　　对于微软ERP项目实施而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。对企业变革风险没有全面的认知，员工是难以与企业治理变革共同进步的。具体可查看《7个ERP项目实施过程中的常见风险》的相关介绍。

　　因此，企业还必须解决员工对变革风险的认知题目，使他们熟悉到变革的必要性和自己的任务;同时，还需要实现工作的丰富化、进步员工满足度。微软ERP充分调动员工的积极性，发挥人的潜能、使企业治理变革可预、可控。相关阅读：plm系统降低间接成本，提高制造能力

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