一般而言，人力资源管理系统具有四大功能，这四大功能，不为单一人力资源业务模块所具备，而是由四组相互关联的人力资源业务模块协同运行，形成的人力资源管理机制所产生。中国人民大学彭剑锋教授在其主编的《战略人力资源管理——理论、实践与前沿》一书中提出，人力资源管理系统运行的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、评价约束机制和激活机制。彭剑锋教授认为，“四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，驱动企业人资源管理各系统要素的有效衔接与整体运行，提升人力资源管理的有效性”。本文在彭剑锋教授关于人力资源管理四大机制模型基础上，进一步研究人力资源管理系统的四大功能与四大机制之间的相互关系，以及人力资源管理系统有效性评价问题。

人力资源管理系统应有四大功能，即能产生对企业拥有的人力资源进行管理所必须的四种作用力：牵引力、推动力、约束力和压力。

对人的牵引力

企业中的人或组织中的人需要牵引力。当一个职业人加入某一企业或组织后，他在工作时间内就会处于听命状态。他必须知道企业或组织将向哪里去，怎样去，他想知道企业或组织的前途怎样，自己的未来可能会怎样，这是企业作为一个组织必须回答的问题。对这个问题明确而坚定的回答，就能使企业或组织对组织中的个人产生牵引力。一个企业或组织说不清楚，或无法回答这个问题，这个企业或组织就没有牵引力，同时，这个企业或组织中的个人就会缺乏被组织化的内驱力。因此，明确企业或组织存在的价值和理由以及方向和前途，对员工的牵引力至关重要。人力资源管理系统首要的功能，就是要促使企业或组织对员工产生牵引力，这种牵引力来自企业或组织负责人提出的企业愿景、经营发展战略以及年度经营计划等，这种牵引力在人力资源管理系统中主要体现为经理人队伍的配置与安排上，也体现在对各级经理人领导力的判断上，即所谓的“搭班子”。一个企业或组织的领导班子是火车头，对企业和组织的发展产生牵引作用，俗话说得好“火车跑得快全靠车头带”。人力资源管理系统要有利于企业或组织强有力的领导班子的产生，有利于业务带头人才的脱颖而出。

从联想管理的核心理念三要素：“搭班子、定战略、带队伍”来看，很好的诠释了企业发展所需牵引力产生的条件。而这三个要素的落实都需要与人力资源管理系统对接来实现。

其中，搭班子首先实现的是对“人”的牵引力或领导力，即“带队伍”。所谓“搭班子”是指联想建立以总裁为首的战略领导核心，最高层领导班子及各级领导班子。这个班子有集体智慧和德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作，快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以搭班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。

定战略则是实现对企业组织中各岗位“事”或“工作”的牵引力。所谓“定战略”是指公司各级领导干部要有大局观念，要能长远考虑发展问题，形成发展目标以后，要能层层分解成具体的绩效计划和战术步骤，并在执行中优化和修正目标。

用华为公司任正非的话来说，企业需要四种领袖：“思想领袖更多地是在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。思想领袖不是停留在管理方法上，而是要上升到管理哲学层面；战略领袖要规划未来的战略格局；商业领袖要集中在淮海战役、辽沈战役的成功上来考虑；高端专业（注：领袖）就是做系统性的规划。”（引自《以奋斗者为本》P18）

对人的推动力

人为了生存，与生俱来就具有一种追求物质利益的本能，同时，人天生又有一种好逸恶劳的惰性。因此，做事的积极性是需要激励的。无论是自我激励，还是他人激励，都是受到物质或精神上得诱惑，而变得积极努力去达成某些成果。对企业或组织中的人来说，事先或事后采取某些物质上或精神上的利益刺激或奖励，叫做激励。这种激励是人们持续努力工作的外在推动力。企业或组织中的人力资源管理系统，应具备对员工持续产生推动力的功能，这种推动力就是对员工进行分层分类的激励，提供各种激励手段和方法，以达到使员工持续地处于工作的积极的、主动的和兴奋的状态之中。人力资源管理系统要有利于形成企业或组织公正公平合理的价值评价与价值分配方案，防止巧取豪夺、欺诈瞒骗、横征暴敛等分配不公的现象发生。因为，这些行为都是企业或组织中对人激励和产生推动力的毒药。

华为公司的人力资源管理系统，在不断地变革中，奉行“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报”的文化理念，“努力探索企业按生产要素分配的内部动力机制，使创造财富与分配财富合理化，以产生共同的更大的动力。”这种利益驱动机制，鼓励“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”。因此，企业人力资源管理系统对人的推动力，主要表现在两个方面：一是激励奋斗，二是做出贡献。

对人的约束力

由于人具有对物质财富的贪欲和好逸恶劳的天性，如不对这种天性进行约束，无论是自我约束，还是他人约束，任由这种天性的膨胀和泛滥，就会滋生腐败的情绪和行为；就会铤而走险、巧取豪夺获取不正当利益；就会乐于玩弄欺世盗名、沽名钓誉、弄虚作假、偷奸躲懒的伎俩。企业或组织中的人力资源管理系统，应具备管住人的不正当贪欲和腐败行为的功能，让人的思想和行为在阳光下，接受组织和他人的评判；并具备对组织中的人的约束力。这种约束力表现为制度约束和道德约束。制度约束来自建章立制，建立公正公平的价值评价与价值分配体系；道德约束主要来自健康民主的企业文化的打造，铲除产生独断专行、弄虚作假和不受约束的权力的土壤。

例如，三星公司强调营造“没有腐败和违法的清净廉明的组织文化”。在三星公司从开创之始时，就非常重视公司的清廉。因为在三星的两代领导人看来，企业做大了、业务多了，就会有人做一些不正当的事情，企业内部就会出现腐败现象，这些人的行为不仅会为企业带来很大的经济损失，更为严重的是会给企业造成不良的氛围，挫折企业成员的公平感，从而影响企业的运作效率。三星公司强调廉洁自律的企业文化，为此公司要求CEO不仅亲自督查，而且设立了专门的监督监察部门，由专职人员对经营管理的决策和执行过程进行监督。通过对经营管理过程的诊断，找出存在的问题或漏洞，提出改进对策和建议，实现各个环节的不断优化，最大可能地降低腐败行为发生的几率，营造出积极的企业氛围。

针对“营造没有腐败和违法的清净廉明的组织文化”，三星在新员工的入职教育中加入“不正教育”的相关培训内容，将公司倡导的行为和坚决抵制的行为以故事的形式明确地告知员工。其中的培训案例有，三星公司的员工与其他公司的人吃饭时为了不让其他公司的人结账，总是借口去洗手间偷偷地先去结算；常到三星讲课的某位讲师在中秋节给教育主管送来一本书，事后教育主管发现书中夹着面值7万元的皮鞋购物券，于是该主管立即用特快专递退回购物券，并从此不再邀请该讲师来三星做培训。在廉洁方面的培训中，三星培训部门会将公司以往出现的一些腐败事件做成案例，以警示后人。

对人的压力

一个人进入组织中，就意味着必须接受组织给予的适当任务，因而，就会感受到组织给予的压力。这是一种来自组织中上下左右的外部的作用力。组织中的人所感受到的压力，如接受上级的命令和检查、承诺完成的任务、承担的工作职责、周围同事对你的评价等等。组织中的人所承受的压力，包括心理压力和身体压力；就压力产生的来源而言，则包括主动承受的压力和被动承受的压力。主动承受的压力为自己申请且愿意承担的外部压力，通常表现为承诺；被动承受的压力指不以自己意志为转移或别人强迫自己接受的压力，通常表现为压迫。

人力资源管理系统应具备对企业或组织中的人施加适度或合理压力的功能，包括施加心理压力和身体压力的能力。也许，企业或组织对员工施加压力的度值得讨论，压力过大，侵害个体利益或身体；压力过小，就会人浮于事，效能低下。组织对个人施加压力的度，应该是有利于人才的更新换代，有利于人才的身心健康，但又能防止人才沉淀或人浮于事，更要防止在企业富裕起来后，可能产生的某些西方国家福利社会动力不足的问题，如希腊、西班牙等福利国家社会福利过好，全民变得懒惰，失去了企业赖以生存的艰苦奋斗的动力。华为公司认为，“客户是绝不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴”。因此，人力资源管理系统应尽可能将企业或组织中的人承受压力的形式，从被动承受压力转化为主动承受压力的形式，转化为长期艰苦奋斗的精神。

人力资源管理系统对人的四种作用力是怎样产生的呢？单一的人力资源业务模块无法产生所谓的四种力量。它是由相应的人力资源业务组合所形成的人力资源管理四大机制所产生的，即牵引机制产生牵引力，约束监督机制产生约束力，激励机制产生推动力，而竞争淘汰机制产生压力。如图所示:

在人力资源管理系统所产生的四种作用力中，对人的牵引力与推动力相互作用，产生企业或组织的凝聚力和员工士气；而企业或组织中的人，在牵引力、推动力、约束力和压力的共同作用下，产生归属感。有些企业人力资源管理系统，并没有产生所期待的对人的四种作用力，这是因为这些企业的人力资源管理系统，在运营过程中没有形成四大机制。

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